株式会社常阳银行
利用普瑞斯特的集中式管理基础架构 基于区域性银行间合作的税收和公共资金业务整合模式

税收和公共资金业务全流程贯通改革的幕后故事
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──请介绍一下使用普瑞斯特集成的集中式管理基础架构实现税收和公共资金业务整合的总体情况。

<鎌田 先生>
自2025年10月起，我们开始承接筑波银行的税收和公共资金的代收业务。将筑波银行柜台受理的国库资金、地方税、市町村税、公用事业费等的缴费凭证整合到我行的业务中心，并使用我行引入的普瑞斯特的“集成的集中式运营系统”进行分类和汇总。

税收和公共资金业务，不管是金额还是件数都很多，是一项不容出错的业务。以往两家银行分别使用各自的系统完成该业务处理，但通过此次举措，构建了由我行集中进行该业务处理的机制。

──在决定探讨承接业务的背后，面临了哪些课题？

<鎌田 先生>
我行自2021年7月引入了普瑞斯特的“集成的集中式运营系统”以来，便一直使用该系统处理税收和公共资金业务及称为账户自动扣款委托书的纸质票据。但近年来，随着自动扣款和电子缴税的普及，以及地方税统一二维码的启用等，纸质支付票据的处理件数正在大幅减少。

由此，现有系统在保持稳定运行的同时，处理能力出现了富余。在筑波银行，纸质票据的处理量同样也在不断减少，它又面临税收和公共资金系统的更换期限临近，因此应该如何独自进行系统更换成为了一项课题。

两家银行长期以来一直在开展行内小件投递的联合运营，始终保持着在非竞争领域的合作。还通过由总部设在茨城县内的金融机构的行政部门负责人参加的信息交流会，分享了日常工作中所面临的课题。在这种情况下，关于“能否将业务进行整合，由单方集中处理”的话题逐渐具体化。

──在决定探讨承接业务的背后，面临了哪些课题？

<近藤 女士>
由于没有先例，当时也存在一些不确定之处，例如一家金融机构是否能承接另一家金融机构的业务。因此，我们需要向监管部门进行确认，以核实作为银行业务开展是否存在问题。

让我们超出预期，耗费较多精力的是，作为指定金融机构去对接地方政府。在茨城县内，作为指定金融机构承担的业务，基本上都由我行和筑波银行承接，因此涉及的地方政府数量也会增加。

即使看起来是相同的地方政府业务，但实际上，如日计表格式、税目记载、入账标准等，各个地方政府间都稍有不同。而且，有些地方政府采用轮换制更换指定金融机构，因此每次更换后，会出现业务处理方式稍有差异的情况。

作为指定金融机构，需要与地方政府进行细致说明和协调，并让其理解“我行仅受托办理相关业务，作为指定金融机构，与地方政府间的关系并不会发生变化”这一点。这一协调过程耗费了较多的时间和精力。

──请谈一下开始承接业务之前的过程。

<鎌田 先生>
在2023年夏天，我们开始探讨承接业务的可行性，与普瑞斯特一起进行了技术验证，最终得出“系统完全可以应对”的结论。于半年后的2024年3月，我们决定实施这一项目，之后，具体进行了业务需求确认和系统开发的准备。经过约1年半的准备，终于在2025年10月开始投入运行。

因两家银行都使用普瑞斯特的同一种“集成的集中式运营系统”，因此，起初我们认为“系统方面应该基本没有差异”。但实际上，在进一步梳理细节后，发现在后台业务处理方式、票据运用及补充性规则方面都存在些许不同。

例如，单就票据的处理方式来说，对于系统可自动化处理的范畴，以及需人工介入的业务环节，各自的界定标准都不同。最终，各领域的具体业务经办人聚集在一起，进行了彻底的沟通协调。在约1年半的准备阶段，累计进行了近50次的沟通会议，并在普瑞斯特的协助下，顺利开始了承接业务。

──请您谈一下引入后的效果和优势。

<近藤 女士>
最大的效果在于，将两家银行间原先重复办理的业务环节，整合为一次办结。过去，作为代收金融机构的业务和作为指定金融机构的业务是分开处理的，但现在，通过在我行系统内搭建两家银行的业务环境，并对汇总后的数据进行合计与分类，实现了业务一元化。

由此，不仅有效利用了我行的系统资源，预计还能在5年内实现约4,000万日元的稳定收益。据说筑波银行预计也能削减约4,000万日元的成本，同时，能将约7～8成的具体业务经办人重新配置到销售部门，从而有助于提升服务水平。

此外，两家银行对彼此的后台业务流程进行了详细确认，对于我行而言，这也成了我们重新梳理和改善低效业务的契机。由此，减轻了银行和地方政府双方的负担。